_{Mit o »enostavnem« timskem coachingu}

Delala sem z mnogimi ekipami, ki so bile skoraj nefunkcionalne. Odnosi so bili skrhani, odpora ogromno, kritike nenehne. Nezavzeti. Nejasni. Pogovori so se vrteli v krogu, polni sodb, obtoževanja in obrambnih odzivov. Odprli smo Pandorino skrinjico – in kar je bilo prisotno v dinamiki, je bolelo. Rezalo.

Na prvi pogled se je zdelo nemogoče napredovati. Vse je vleklo k temu, da moramo popraviti, zgladiti, uvesti strogo strukturo. A ključ je drugje: ostati v procesu. Prav takrat, ko je najbolj neprijetno. Ni bilo hitro. Ni bilo linearno. Pokazale so se globoke razpoke nezavednih kolektivnih organizacijskih senc. A bilo je resnično. In trajno.

In postopoma so se začele odkrivati resnične teme:
• Na plano so prišla zamolčana vprašanja in bolečine,
• Raslo je zaupanje in ranljivost,
• Ljudje so se začeli počutiti slišane in opažene,
• Povečana zavednost je vplivala na vedenje posameznikov in skupine,
• Ekipa se je lahko zavezala strateškim korakom in na novo oblikovala sodelovanje,
• Najpomembnejše: ekipa je uskladila razumevanje, zakaj sploh obstaja. Na novo je odkrila skupni namen in jasno začutila, komu in čemu služi.

Spomnim se vodstvene ekipe, kjer so bili konflikti na prvi pogled videti kot osebni nesporazumi. In tako tudi predstavljeni. Namen procesa je bil, da bi imel vsak svojega coacha. Diagnostika je odkrila drugo povezavo, zato smo iz individualnega dela strateško preusmerili v timski coaching. Ko smo šli globlje, se je pokazalo, da pravzaprav niso imeli skupne slike, zakaj sploh obstajajo kot ekipa. Vsak je imel svojo interpretacijo poslanstva. Eden je videl ekipo kot strateški forum, drugi kot podporni organ direktorju, tretji kot operativno koordinacijo. Rezultat? Nenehni nesporazumi, ker so se pogovarjali iz različnih okvirjev, razumevanj in kulturoloških razlik. Ko smo si vzeli čas, da raziščemo vprašanje »Komu služimo in kakšno vrednost ustvarjamo kot ekipa?« in raziskali pomene le teh, so prvič začutili, da imajo skupen namen. To ni odpravilo vseh razlik, je pa ustvarilo sidro, na katero so se lahko vračali. Od tam naprej so konflikti postali manj osebni in bolj stvar raznolikih pogledov, kako ta namen uresničiti.

Vloga timskega coacha ni v tem, da prinese rešitve, ampak da ustvari pogoje, v katerih ekipa začne razmišljati, se odzivati in delovati drugače. Odpreti prostor za jasnost. Dovoliti, da se zgodijo komunikacije, ki se morajo. Graditi socialno zavedanje. In držati prostor tega »neurejenega« dinamičnega procesa. Ni hitro. In nikoli ni linearno.

_{Ekipe kot kompleksni prilagodljivi sistemi}

Kot pravi David Clutterbuck: »Ekipa je kompleksen, prilagodljiv sistem, ugnezden v druge kompleksne, prilagodljive sisteme.«
Ekipe niso stroji, ki bi jih lahko popravili. So živi, prilagodljivi sistemi, oblikovani z zgodovino, odnosi, kulturo in širšim organizacijskim kontekstom. Ne moremo jih »prisiliti« v usklajenost, lahko pa jih podpiramo kot učne sisteme, ki se nenehno prilagajajo in razvijajo.

Delo z ekipami pomeni vstop v svet:
• Negotovosti, ker rezultatov ni mogoče vnaprej predvideti, četudi se odločitve sprejemajo hitro,
• Kompleksnosti, ker številni dejavniki vplivajo drug na drugega na načine, ki jih pogosto ne moremo izmeriti,
• Dvoumnosti, ker vsak posameznik realnost interpretira skozi svoje izkušnje in kulturne »zemljevide«, kar privede do različnih pogledov, nesporazumov in konfliktov.

Namesto da bi to jemali kot oviro, je prav to v timskem coachingu temeljno orodje za delo.

_{Povezava s širšim sistemom}

Pomembno je sistemsko zavedanje. Ekipe nikoli ne obstajajo v vakuumu. So vedno del večjega sistema – organizacije, oddelkov, partnerjev, strank, družbe. Kar se dogaja v ekipi, se odraža navzven, in obratno.

Delala sem s prodajno ekipo, ki je notranje nezaupanje prenesla tudi v odnose z drugimi oddelki. Seveda je to pokazala tudi diagnostika Peril, ki jo uporabljam pri delu z ekipami. Konflikti v ekipi so se kazali v slabem sodelovanju z marketingom in operativno podporo. Ko so se naučili ozavestiti lastne polaritete in jih obravnavati kot vir učenja, se je začel spreminjati tudi njihov odnos navzven. Odnosi z drugimi oddelki so se izboljšali, ker so razumeli, da so del večjega sistema in da njihov način delovanja vpliva širše, kot so sprva mislili.

To spoznanje je ključno: timski coaching ni le podpora posamezni ekipi, temveč ustvarja vpliv v širšem organizacijskem in celo družbenem kontekstu. In tu pride do izraza še en element: stalno učenje. Ključno ni le enkratni preboj, temveč razvoj sposobnosti, da se ekipa zna vedno znova učiti, prilagajati in se razvijati. To pomeni prehod iz “projekta spremembe” v kulturo stalne refleksije in učenja.

_{Polaritete: skrita resničnost timskega dela}

Velik del timskega dela se vrti okoli polaritet – napetosti, ki jih ni mogoče enkrat za vselej rešiti, temveč jih je treba stalno uravnavati:
• Stabilnost ↔ Sprememba
• Posameznik ↔ Ekipa
• Kratkoročni rezultati ↔ Dolgoročna vizija
• Vodstvena usmeritev ↔ Avtonomija ekipe
• Hitro odločanje ↔ Poglobljen dialog

Spomnim se ekipe, ki je bila ujeta v napetost med potrebo po stabilnosti in željo po spremembi. Dokler so na to gledali kot na konflikt, so odnosi razpadali. Preboj se je zgodil, ko so začeli to doživljati kot polariteto – razumeli so, da potrebujejo oboje: dovolj strukture za varnost in dovolj svobode za inovacije. Konflikt namreč sploh ni bil ključ, ki ga je bilo potrebno nasloviti. In ker so to v preteklosti že poskusili, seveda ni prineslo učinka.

Ne samo pri tej ekipi, ampak na splošno je bistvo odpornosti ekipe: sposobnost držati polaritete, jih zavestno uravnavati in iz njih črpati energijo za ustvarjalnost in rast.

_{Skupno odločanje kot kolektivna odgovornost}

Še ena pomembna lekcija se pokaže pri odločanju. Ko vodja odloča sam, je proces hiter, a izvajanje pogosto šepa. Ko ekipa soustvarja odločitev, je pot počasnejša, vendar je izvedba hitrejša, ker člani čutijo lastništvo.

Tu se rodi nekaj še globljega: kolektivna odgovornost, ki spodbuja prehod iz seštevka posameznikov v kolektivno zavest in učenje. Poleg tega skupno odločanje krepi odnose. Čustvene povezave se poglobijo, zaupanje in psihološka varnost rasteta (kar tudi merimo), in skupna odgovornost ni več prisila, ampak postane izvor energije. Prav to spremeni skupino posameznikov v pravo ekipo.

Raziskave potrjujejo, kar praksa že dolgo kaže:

• 86 % organizacij poroča o pozitivnem donosu timskega coachinga – posebej na področju usklajenosti, učinkovitosti in inovativnosti,
• Organizacije z močno coaching kulturo dosegajo boljše rezultate pri zavzetosti, produktivnosti in zadržanju zaposlenih (ICF/HCI),
• Kompetence timskega coachinga poudarjajo ravno to: gradnjo zaupanja, delo z različnimi glasovi, soočanje s konflikti in skupno odgovornost v kompleksnem okolju.

_{Onkraj sodelovanja: namen in strategija}

Timski coaching ni samo izboljševanje sodelovanja. Krepi sposobnost ekipe, da razmišlja in deluje strateško. Odkrije slepe pege, ki jo tiho zavirajo, poveže različne perspektive v skupno smer ter preide iz razdrobljenih prizadevanj v kolektivno lastništvo rezultatov.

Najuspešnejše ekipe ne ostanejo zaprte vase, ampak se povezujejo s sistemom, ki mu služijo. Ne sprašujejo se le »Kako lahko bolje sodelujemo?« ampak tudi »Komu pravzaprav služimo in kako lahko ustvarimo večjo vrednost?«

Ta premik spremeni ekipe:
• Od konfliktnih krogov k konstruktivnemu odločanju,
• Od razpršene energije k jasnim prioritetam,
• Od notranje osredotočenosti k sistemskemu prispevku.

Ena vodstvena ekipa, s katero sem delala, je bila pod velikim pritiskom, saj so morali razviti inovativno rešitev v zelo konkurenčnem okolju. A sestanki so bili napeti, odločitev pa ni bilo. Več kot je bilo pritiska, bolj ozko je postajalo razmišljanje. V timskem coachingu nismo silili k rešitvam. Najprej smo ustvarili prostor, da so se resnično slišali. Mapirali. Ideje, ki so bile prej preslišane, so se vrnile v igro. Skriti strahovi so prišli na plano. In ko je ekipa začutila psihološko varnost, si je dovolila tvegati in razmišljati širše. V nekaj mesecih so oblikovali nov produktni načrt. Rezultat ni bil le boljši timing ali klima. Bil je konkreten strateški preboj, rojen iz procesa, ki je bil vse prej kot eleganten.

_{Ključni učinki sistemskega timskega coachinga}

Moja izkušnja kaže, da ima timski coaching dva globoka učinka:

1.     Prilagodljivost in odpornost – sposobnost ostati povezan in skupaj obrniti smer v negotovosti,

2.     Sistemska in strateška jasnost in učinkovitost – sposobnost uskladiti se, se osredotočiti in doseči močnejše rezultate v službi širšega namena. Sistemskega zavedanja. 

Zato vedno rečem: sistemski timski coaching daje darilo. Darilo kaosa. In darilo jasnosti namena.

Sistemski timski coaching ni odpravljanje nelagodja ali odstranjevanje napetosti. Gre za ustvarjanje pogojev, kjer ravno ti izzivi postanejo gorivo za rast. Da, je neurejen in kaotičen. A prav v tej neurejenosti se znova gradi zaupanje, uravnavajo polaritete, porajajo inovacije in izostruje strategija. Da poveže vse dele sistema, na zavestni ravi. 

V kompleksnem, prilagodljivem svetu to ni le coaching. To je vodenje v praksi.

Če vas zanima več ali želite podporo pri vaši ekipi, se mi lahko oglasite.

JASNA KNEZ,  MCC, EIA MASTER, ITCA in ESIA

Coach & team coach & mentor & supervisor  & coach trainer & assesor